Web-conférence | Lean Innovation et Méthode 3P


Visionnez 1h de web-conférence animée par Corinne Oudot-Jacob, Manager Black Belt Lean et Black Belt Six Sigma chez XL Groupe, sur comment générer des gains avec le Lean 6 Sigma

 

Relation entre Innovation et Lean : Un cercle vertueux plutôt qu'un antagonisme

Le Lean, surtout dans sa partie manufacturing, repose en grande partie sur la mesure des performances par rapport aux objectifs, l'application scrupuleuse de standards,  de réunions ritualisées et de tableaux de bord.

Cette image est parfaitement réaliste, mais elle est partielle, et malheureusement très synonyme de rigidité. Cela conduit parfois à percevoir le Lean comme un système qui enferme, et limite toute créativité.

Ceux qui pratiquent le "vrai" Lean savent qu'il n'en est rien et que la mise en place de standards et de rituels est le cadre à partir duquel l'organisation apprend en permanence de ses erreurs, des variations, et des demandes de ses clients.

Un processus d'innovation par et pour le Lean est tout aussi standardisé que le reste des pratiques. Et c'est très souhaitable. En effet, innover coûte cher (trop cher !), c'est long (trop long par rapport à la concurrence !), et c'est risqué.

Beaucoup de nos clients ainsi que les employeurs de nos apprenants ont tendance à ajouter des moyens (ou à accepter des retards ou des réductions de périmètre) pour réussir ou accélérer les développements. C'est d'autant plus dommage que dans ces cas-là, la bonne solution est la combinaison de la chasse à la non-valeur ajoutée, du juste nécessaire, de la remise en cause permanente et de l'intelligence collective ; les 3 principes du Lean !

Les non-valeur ajoutées sont bien sûr nombreuses dans les processus de développement, et notamment parmi elles l'Attente (on attend la fin d'une autre étape), le Rework et le Mouvement (brownien de dispersion quand on ne sait pas sur quelle tâche les focaliser). Une personne ou une équipe attend, alors que l'ensemble du développement est en retard, et on s'agite alors que des tâches critiques n'avancent pas sur le chemin lui-même critique du projet.

Comme je le soulignais plus haut, un projet  "par et pour le Lean" se conduit de façon très structurée. C'est une succession de phases de maturation et de phases d'accélération.

En consolidation, on suit des rituels de mise en commun et de suivi, qui permettent le partage des informations, et l'apprentissage de l'équipe. Les Apprentissages sont liés aux clients, aux opérations, ainsi qu’aux trouvailles et découvertes de développement.  Chaque rituel est une séance de "pédagogie inversée", dans laquelle chacun amène au groupe des questions et des éléments.

En Accélération, (ou sprint, ou percée Kaizen), l'équipe co-construit les innovations. Suivant le sujet et l'avancement du projet il s'agit d'activité de création de produit, de conception de processus de production ou de  standardisation. L'équipe est bien entendu pluridisciplinaire à chaque étape, avec des représentants de tous les métiers impliqués, dès le 1er sprint, et avec accès "au terrain".

Cette succession de vagues et de rythme, typiques également de l'agile, permet non seulement d'accélérer les rendus, mais aussi d'aller beaucoup plus loin dans la créativité. Il en résulte des projets qui aboutissent à l'heure, et qui sont rentables !

Je vous propose de détailler cette stratégie de projet, ses particularités - et notamment la gestion des résistances au changement et ses résultats - lors de la web-conférence sur le « Lean Innovation et la Méthode 3P ».

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Article rédigé par Corinne Oudot-Jacob

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