Comment réussir son projet Lean ?

De nombreuses entreprises essaient les outils, puis au bout de quelques mois l’engouement de départ fait place à du scepticisme car les résultats attendus se font attendre et les changements espérés ne se traduisent pas au quotidien.

Dans d’autres cas, les réactions du terrain se font virulentes car le sentiment de pression prend le dessus sur l’amélioration réelle des activités, espérée par la suppression des tâches sans valeur ajoutée.

Chaque manager doit impérativement assimiler le Lean à une méthode de management s’il veut en faire le meilleur usage et éviter une utilisation dévoyée de sa finalité, risquant d’aboutir ainsi à une perception négative.

Une logique d’organisation

Une entreprise fonctionne par la mise en oeuvre et l’amélioration d’un ensemble de processus qui permettent d’obtenir un résultat, une donnée de sortie par une suite de transformations :

• processus de conception qui transforme une idée en produit ou service commercialisable,
• processus d’achat qui transforme un besoin en produit,
• processus de fabrication qui transforme une matière première en produit fini etc.

Tout est «processus». Cela est aussi vrai dans les activités support ou tertiaire qui transforment des données en informations, des informations en décisions etc.

Par ailleurs, cette logique d’organisation recouvre la dimension projet.

Un projet est la réalisation d’un processus de transformation d’une idée ou d’un besoin en résultat.

Un processus étant une suite logique de tâches ou d’opérations permettant de transformer les données d’entrée (ou matière) en données de sortie (ou produit), il met en oeuvre un ensemble de ressources techniques, humaines, consommables etc.

Le but du Lean est la juste utilisation des ressources. «Juste» signifiant ici la quantité nécessaire pour faire un produit ou un service qui réponde parfaitement aux besoins du client. Ni trop, ni pas assez. Cette méthode est différente des approches traditionnelles de réduction des coûts qui considèrent qu’il faut réduire, réduire encore et réduire toujours.

Les processus et les projets font «travailler» l’ensemble des fonctions pour le client ou pour un résultat intermédiaire à atteindre. C’est dans les processus et les interactions que se nichent les gaspillages et les non valeurs ajoutées, les pertes de temps et autres inutilités.

C’est pour cela que le Lean propose une logique d’organisation qui convertit une entreprise verticalisée, cloisonnée où chaque fonction travaille en vase clos, en une entreprise orientée client, où chaque fonction travaille en synergie avec les autres. Ceci dans le but de faire juste du «premier coup», dans la transparence et la connaissance de ce que font les autres.

Ainsi, mettre en oeuvre les outils du Lean c’est réfléchir aux conséquences et impacts d’un fonctionnement verticalisé pour mettre en place un fonctionnement transverse :

• donner de la visibilité à l’ensemble des acteurs du
• processus,
• supprimer les gaspillages et les opérations inutiles,
• rendre le processus plus fluide, agile et réactif,
• équilibrer les charges aux postes de travail,
• améliorer la conformité des produits,
• supprimer les goulots d’étranglement,
• améliorer les conditions de travail

Tout ceci fait considérablement avancer l’entreprise... mais c’est insuffisant ! Il faut développer la dimension managériale du système de production Lean.